Як завдяки делегуванню бути багатозадачним

 

Керуйте не часом, керуйте пріоритетами.

Деніс Вейтлі

Сьогодні дуже популярний термін багатозадачність. Роботодавці в оголошеннях про найм пишуть, що хочуть найняти саме багатозадачних. Часто в визначення більшості термінів кожна людина вкладає щось своє. Тому спочатку я хотів би пояснити, як я розумію багатозадачність.

Управління, як вид діяльності, почало розвиватися, коли відбувся поділ праці з подальшою його кооперацією. Поділ сприяє продуктивності праці, а подальша кооперація з'єднує все разом, щоб отримати готовий продукт. Завдяки спеціалізації виникло багато нових професій, зокрема, управлінських, кожна з яких створює багато інструментів, які допомагають придумувати, виробляти і просувати продукт споживачеві. І чим більше компанія, тим більше спеціалізованих позицій вона має, намагаючись охопити кожен аспект своєї діяльності умінням професіонала в цій галузі. І якщо на зорі розвитку компанії все можна було вирішити в одному кабінеті і з однією людиною, то тепер доводиться бігати по різних кабінетах, розташованим на різних поверхах, і може бути, що і в різних містах. Але залишилися незмінними початкова і кінцева точки всього цього процесу. Як і раніше, в кінці знаходиться клієнт, який купив продукт, а на початку - ресурси. І що б ви не взяли, відділ, філію або компанію, керівник цього підрозділу відповідає за створення продукту з доступних йому ресурсів. Теоретично, він міг би створювати його самотужки, як робило багато підприємців на зорі своєї діяльності. Складність продукту визначить кількість завдань, необхідних для його виробництва, продажу і подальшого супроводу. Звідси і випливає багатозадачність керівника - він відповідає за кінцевий успіх, який може залежати від успіху кожної з окремо взятих функцій, навіть якщо у цієї функції є свій керівник. І багатозадачність зводиться до відповідальності за все, що пов'язано з досягненням цілей компанії або іншої структури - за закупівлю, логістику, розробку, маркетинг, кадрову політику, частку продажів, прибуток і т.і. І саме так я розумію багатозадачність - відповідальність за досягнення бізнесом своїх цілей, що, в свою чергу, означає, що ви здатні керувати ключовими компетенціями бізнесу, а також вмієте їх визначати і створювати, щоб бути конкурентним.

Невеликий відступ. Якось в мережі LinkedIn брав участь в обговоренні питання, чи є управління професією і наскільки важливі для керівника спеціальні знання, характерні для даної галузі. Я вважаю управління професією, тому що тільки людина з набором управлінських навичок здатна адекватно відповісти тим викликам, які стоять перед бізнесом в умовах швидких змін. Безумовно, володіння важливими і унікальними знаннями або технологіями - це здорово, але наскільки ці знання дійсно важливі і унікальні, що швидко не стануть надбанням всіх інших? Будь-які знання важливі в контексті їх застосування в середовищі, в якому працює бізнес. І хороший менеджер, який потрапив в нове для себе середовище, здатний до адаптації, а також розуміючий "як це працює", досить швидко зможе оволодіти необхідними знаннями - про продукт, про компанії, про конкурентів, про ринок, якщо такою інформацією компанія ще не володіє (таке теж можливо), а також створити канали її отримання, поновлення і зворотнього зв'язку. Інформація необхідна для прийняття якісних рішень. А ще він вміє ставити запитання, слухати і спостерігати. Як швидко можна прокачатися спеціальними знаннями? Наскільки глибокими повинні бути ці знання? Графік отримання будь-яких знань виглядає, як експонента. Швидке поліпшення на початку і значне уповільнення на більш пізніх етапах. Кожен може самостійно оцінити, наскільки все складно в його галузі. І якщо ваша компанія випускає (продає) якийсь продукт, то має відповідний рівень спеціально-технічної експертизи. І навіщо потрібно посилювати саме її, теж питання не однозначне. Так, є ще знання про ринок, конкурентів. Але вони динамічні, і змінюються швидше, ніж ваша технологія і продукт. І тут всі в рівних умовах. Нові знання приходять до того, хто їх вміє шукати. Кінець відступу J

Час - це єдиний ресурс, який не купиш за гроші і який однаковий для всіх. Про тайм-менеджмент написано багато книг і статей, практично всі інструменти корисні і їх можна використовувати, і навіть якщо ви будете намагатися втиснути в свій календар нескінченну кількість справ, кількість часу в добі не зміниться. Потрібно робити вибір. Розставляти пріоритети. Витрачати свій час тільки на те, що вважаєте важливим, головним, що наближає вас до мети. Розуміти пріоритети підлеглих і колег. Я переживав багато авралів, і почуття відповідальності завжди залучало мене в коло учасників цих часто безглуздих процесів з низьким ККД на виході. Причиною таких авралів називали нехлюйство і пофігізм працівників, але мало хто намагався розібратися в тому, що працівник або працівники, з вини яких все це відбувалося, просто не мали фізичної можливості встигнути зробити те, що на них навалили або навалилося. Вони були ледарями? Ні, ці люди завжди чимось зайняті на роботі, і їх мало хвилює, що важливіше, що потрібно зробити раніше, у них просто немає часу і бажання це визначити. Особливо прикро, коли ваш керівник не вміє розставляти пріоритети, і ви це розумієте. Вам потрібно вирішити питання не своїх повноважень, а ваш шеф ставить його в загальну чергу, але насправді, ви розумієте, що він просто ігнорує його, сподіваючись, що "розсмокчеться саме", тому що не знає, як це зробити. У нього в приймальні завжди сидить натовп. І коли приходить ваша черга, і ви намагаєтеся говорити з ним про пріоритети, то чуєте у відповідь, що у нього все справи однаково важливі. І це той паркан, за яким завжди можна сховатися, втекти від відповідальності. Хіба багатозадачність проявляється в тому, щоб займатися безліччю справ, а не в тому, щоб приймати рішення з усіх питань, що стосуються твоїх повноважень, і виконувати ці завдання?

Коротко про матрицю Ейзенхауера, тому що, на мій погляд, це найбільш наочний і ефективний інструмент пріоритетності. Там є квадрант для нетермінових і неважливих справ, від яких взагалі нічого не залежить. Їх можна було б назвати інформаційним шумом, який пожирає час, якби не та пристрасть, з якою деякі керівники віддаються процесу планування альтанок для відпочинку, розсадженням дерев, вибору кольору огорожі і т.д., в чому шукають можливість випускання пари стресу і вигоряння та отримання позитивних емоцій від рішення таких, нехай навіть дрібних і неважливих з точки зору керівника завдань. Наступна категорія справ (термінові і важливі), як правило, включає справи, де стався прокол через недогляд – ваш чи ваших підлеглих, або вашого керівника. Гарного в цьому мало, але тут, на мій погляд, важливо зробити правильні висновки, не вступати в розборки взагалі, і не влаштовувати їх самому. Чому? Тому що в тій чи іншій мірі це також і ваша вина. Краще потім подумайте над тим, як в подальшому таких ситуацій не допускати. Найважче, на мій погляд, з категорією термінових і неважливих справ, в які вас будуть постійно втягувати люди, абсолютно не зважаючи ні з вами, ні будь-ким іншим, тому що вони не розуміють, що таке пріоритети, і не цінують час; а також різного роду спам. Слово «терміново» гіпнотично діє на багатьох людей. Труднощі управління часом в тому, що найбільшим його пожирачів, на мій погляд, є перемикання з завдання на завдання, тому що постійна "розвантаження-завантаження мозку" потрібною інформацією з подальшою підстроюванням, забирає левову частку часу і енергії. І коли ці термінові справи вклинюються в самий невідповідний момент в ваш розпорядок, то легко можуть поламати будь-тайм-менеджмент. І остання частина матриці - важливі, але нетермінові справи - те, що призводить до вирішення поставлених перед вашим підрозділом або компанією завдань, наприклад: налагодження і підтримку відносин, оцінка і планування результатів, пошук, накопичення і оновлення ринкової інформації, підвищення кваліфікації, стратегія. Всі ці справи характеризуються тим, що завжди повертають до себе вашу увагу, тобто в них присутня певна циклічність, рутина або системність. Відносно цих завдань можна планувати, організовувати, контролювати, мотивувати - робити все, що ви вмієте, як управлінець, чого не можна сказати про справи, які потрапили в три інших квадранта, бо ніяк не можна планувати зрив дедлайну або отримання спаму, наприклад.

Ось окреслена категорія справ, які формують напрямок досягнення цілей. Все, що відноситься до важливого і нетермінового - циклічне, системне. І вам тепер потрібно подумати, як влити в їх реалізацію свою команду, як забезпечити для них можливості і ресурси, щоб виконувати свою роботу - те, для чого їх найняла компанія. Найскладніше в делегуванні, на мій погляд, це повірити в те, що поодинці домогтися високого результату хоча і можна, але протриматися на високому рівні досить довго, показуючи високі результати, неможливо. Постійне перетасування кадрів з метою знайти тих потрібних, які відповідають, на користь результату не піде, тому що ви втратите на пошуки занадто багато часу, тому ви приречені на те, щоб розвивати свою команду, тягнути їх за собою, вчити, плекати, підтримувати або проявляти інші підходи. Як я бачу процес делегування. Делегувати можна те, чим володієш, і ви можете делегувати те, що добре знаєте. Там вже визначені точки контролю, вхід і вихід, зворотний зв'язок, необхідний ресурс є. Не думаю, що делегування - це якийсь урочистий процес, про який потрібно оголошувати привселюдно. Делегування - це усвідомлений контроль з вашого боку і повна міра відповідальності за дії іншої людини, яка веде цю ділянку роботи. І ця людина в ідеалі контролю вашого не повинна помічати, а повинна помічати ваш інтерес до її роботи. І якщо щось раптом пішло не так, то чи ви не правильно створили точки контролю, або підібрали не ту людину, або трапилося непередбачене, то вся відповідальність - ваша, а якщо все ОК, все лаври - його.

Делегування є наймогутнішим інструментом розвитку управлінських навичок у підлеглих. В цьому випадку ви стаєте наставником для свого молодшого за посадою колеги і можете вкласти в нього все, що побажаєте, а ваш підлеглий отримує можливість проявити себе, і в разі успіху отримати визнання. Передача повноважень - це не послаблення контролю, а оптимізація вашого робочого часу. Ви вивільняєте час, який можете використовувати на всі справи, але не застрягаючи надовго в одному, реалізуючи багатозадачність, хоча насправді, займаючись тим, за що відповідаєте, адже керівника наймають для того, щоб робити роботу руками підлеглих.

Як дізнатися, кому і наскільки в своїй команді можна довіряти? Перевірити виконанням. Делегування не є відстороненням. Це передача зрозумілого вам процесу під виконання іншій людині. І по результату  ви відразу зрозумієте, наскільки вдалим було ваше рішення. І так виграє компанія, яка отримує розвиток, усуває кадровий голод і відкриває нові можливості.

А що будете робити ви? Шукати слабку ланку - те, що заважає вашій системі бути більш ефективною і продуктивною. Маючи на руках всі дані і розуміючи, як проходять процеси, можна легко знайти те, що гальмує кінцевий результат вашої компанії. Це і буде слабка ланка. І нею може бути, як людина, так і продукт, або залежність від якогось клієнта або постачальника, або щось ще. І якщо ви зрозумієте це раніше, ніж трапиться щось недобре, і займетеся його локалізацією і розвитком, то ваша система управління проявить живучість і стійкість у своєму навколишньому середовищі, а компанія продовжить бути конкурентною. Хіба ви не цього хочете?