Ефективність: cliché чи life hack?

Почувши слово "ефективність", ми підсвідомо звертаємо увагу на той критерій, який максимально піддається оцінці

Генрі Мінцберг

Про ефективність написано стільки всього! Зізнаюся, що здивувався одній речі. Виявляється, ефективність не може бути негативною! Тільки позитивної або нулем. Якось пройшло повз мене. Якщо при обчисленні виходить негативне число, то це не ефективність, а її відсутність. Таким чином, ефективний, як поняття, виключно позитивне, хоча ефект може бути, як позитивним, так і негативним. Ось такі правила.

Люди вимірюють ефективність всього, що потрапляє під руку. Як показує досвід, будь-якими обчисленнями можна маніпулювати через неоднозначність трактування, відсутність чітких критеріїв і незрозумілість цілей. А ще цифрами можна прикритися від відповідальності при прийнятті рішень або показувати глобальність своєї роботи.

Поділюся своїми думками з приводу того, як ефективність пов'язана з практичними інструментами управління.

Що таке ефективність? Якщо дотримуватися формули, то ефективність - це співвідношення отриманого результату до понесених витрат:

Ефективність = Результат / Витрати

Іншими словами, ефективність відображає якість якоїсь діяльності, тобто отримання якомога більшого результату з найменшими понесеними витратами. Щоб ефективність зростала, потрібно збільшувати результат і/або зменшувати витрати. Присутність у формулі значень результату і витрат відразу ж передбачає, що дія, ефективність якої передбачено виміряти, має початок і закінчення, тобто часовий відрізок, вимірюється кількісно, ​​а також призначена для досягнення цього результату. Обмеження в часі, вимірність і досяжність - це характеристики цілі. Таким чином, ми можемо виміряти як ефективність діяльності, так і ефективність досягнення цілі. Мета приносить результат. Чи кожна діяльність призводить до результату і витрат в тому вигляді, щоб можна було порахувати ефективність? Справа в тому, що існують види діяльності, витрати, а особливо результат, яких важко встановити кількісно. Наприклад, економіст, бухгалтер, HR-менеджер не беруть участі в діяльності, яка створює очевидний результат у вигляді доходу, а логіст, маркетолог, аналітик продажів беруть участь в процесі продажу, але не закривають угоди і не ведуть клієнтів, впливаючи на отримання доходу побічно. Очевидно, що встановлюючи таким фахівцям цілі, які декомпозовані з цілями процесу, ми зможемо пов'язати результати і витрати всієї діяльності з їх ефективністю.

І не все можна виміряти. Такі речі, як критичне мислення, проактивність, ставлення з набору soft skills неможливо виміряти ефективністю, але вони можуть внести різницю у виконання і, звичайно ж, ефективність.

Отже, в чому ж суть поняття ефективності? Ми щось робимо і хочемо бачити плоди своєї роботи. Ефективність висловлює якісну оцінку виконаної роботи. Щоб зрозуміти рівень якості, необхідно порівняти з якимось еталонним зразком. Це може бути попереднє значення, середнє значення за якийсь період, дані лідера ринку, дані конкурента тощо.

В будь-якій мові існує багато прикметників, які емоційно показують якість. Це - чудовий, незрівнянний, класний, неймовірний, вигідний, корисний, рентабельний. Кожен з нас напевно не раз чув щось подібне на свою адресу, як похвалу від керівника або колег після добре виконаної роботи. Чому люди досить часто висловлюють свої емоції таким чином? Результат роботи був настільки очевидний, і витрати не перевищили очікувані? Точно невідомо, але це може бути бажанням похвалити або бути причетним до такого результату. Ми даємо оцінку, і всі люди завжди чекають оцінку. Мені подобається вираз "отримати зворотній зв'язок". Будь-яка взаємодія вимагає зворотного зв'язку. І досить часто вони такого зворотного зв'язку не отримують, хоча він дуже важливий для взаємодії. І люди люблять, коли їх хвалять. Чи можна поставити знак рівності між похвалою і ефективністю? Думаю, що більшість все так і сприймає - емоційно. Формуються умови, коли розуміння значення слова "ефективність" дає крен в емоційну сторону.

Отже, сенс ефективності в тому, щоб зробити якомога більше, витративши якнайменше. Чи завжди потрібно більше? І чи завжди можна витрачати менше? Відповіді на ці питання не можна дати без контексту, який пояснює умови і зміст діяльності. І якщо говорити про характеристики цілі, то контекст - це конкретність і релевантність.

Яка бізнесу користь від вимірювання ефективності? Будь-яка оцінка - це про минуле. Накопичення даних для аналізу і прийняття рішень, як оперативних по отриманому результату, так і стратегічних для постановки нових цілей, а також формування бачення. Сам процес аналізу даних може бути ціннішим, ніж власне отримання значення ефективності. Він змушує шукати залежності і переглядати діяльність з різних точок зору. Такий аналіз може задавати вектор розвитку бізнесу. Як оцінювати таку діяльність за формулою? Але якщо поставлена ​​мета, то можна оцінювати, досягнута вона чи ні.

Математично зрозуміло, що ефективність побільшає, якщо збільшувати результат і/або зменшувати витрати. Якщо говорити про грошове вираження результату і витрат, то з результатом все просто: збільшуй обсяг продажів, не давай знижки, збільшуй середній чек, і немає ніяких обмежень щодо зростання результату, і чим він більше, тим вище ефективність. Що ж витрати? Немає можливості їх зменшити до значення, близького до нуля, при якому значення ефективності злетить до небес. Така гра з витратами зазвичай нікчемна.

Зазвичай найбільші статті витрат - це вартість сировини (або товарів в обороті) і зарплати персоналу. Обидві ці статті при зниженні номінальної вартості впливатимуть на якість продукту або послуги: за неринкову оплату хороший фахівець не працюватиме та при зниженні якості сировини знизиться якість продукту, що швидко призведе до втрати клієнтів або необхідності зниження вартості продукції (результату). Витрати діляться на постійні і змінні. Постійні - це витрати, які не залежать від величини обсягу продажів, вони постійні кожен звітний період. Наприклад, до них відносяться: відсотки за борговими зобов'язаннями, витрати по утриманню адміністративної діяльності (будівлі, зарплата). Скільки б продукції ви не продали, постійні витрати понесете в тому ж обсязі. Змінні витрати, навпаки, залежать від кількості виробленої продукції. Це - сировина, зарплата виробничого персоналу, витрати на утримання виробництва. В управлінському обліку є таке поняття, як точка беззбитковості - обсяг продукції (в одиницях або грошовому еквіваленті), при якому за рахунок маржі (різниці між ціною продажу і виробничою собівартістю) повністю компенсуються постійні витрати. Весь проданий після досягнення точки беззбитковості обсяг не потребує компенсації постійних витрат, тому вся маржа стає прибутком. Яке розуміння дає такий підхід? Можна знизити ціну товару рівно на величину питомої ваги постійних витрат в одиниці продукції (розрахунок для обсягу точки беззбитковості) і при цьому не втратити в прибутку на одиницю продукції, тобто в результаті і в ефективності.

Ефективність - це відносна величина, що утворюється від ділення двох однорідних величин. Тому, якщо ми не наведемо результат і витрати в однорідних величинах, то правильно порахувати ефективність не зможемо.

Будь-яка діяльність нерозривно пов'язана з людьми. Якщо ми можемо виміряти ефективність діяльності, чи можна виміряти ефективність людини, яка бере участь в цій діяльності? Складність завдання в тому, що знайти значення результату і витрат для окремого учасника діяльності вельми складно. Щоб виділити % участі (назвемо це так) в результаті і в витратах для кожного учасника процесу, потрібно провести велику роботу по нормуванню. Кому і де це актуально? Підхід з підрахунком всього прямо закриває можливість знаходження і використання дійсно важливих показників, які і визначають ефективність всієї системи.

Ефективність діяльності має позитивне забарвлення тільки в разі досягнення цілей цієї діяльності. І в залежності від змісту роботи в такій діяльності, оцінювати внесок кожного фахівця можна по відрядній формі, погодинній оплаті, комбінованій - ставка + %, з премією і без премії. Ідеально бізнесу було б платити по відрядній системі, але повністю такої форми оплати бути не може, так як є фахівці, оцінку роботи яких складно провести за показниками, одночасно відповідних і їх максимальному потенціалу, і впливу на кінцевий результат. Можна називати це локальною ефективністю. Про це нижче.

Якщо значення ефективності залежить від результату, то до яких меж і як ми можемо збільшувати результат, не збільшуючи в тій же мірі витрати? В кращому вигляді таке завдання вирішує Теорія обмеження систем (ТОС). Основний її постулат в тому, що будь-яка система має обмеження, впливаючи і керуючи яким, ми можемо досягти набагато більшого результату, ніж впливаючи на всі елементи системи. Тобто у будь-якої системи є слабка ланка, що диктує продуктивність всієї системи. Виявляючи слабку ланку і покращуючи її продуктивність, ми підвищуємо продуктивність всієї системи. Вимірювання ефективності всього іншого матиме локальний характер, тому що ці ефективність цих показників не впливають на покращення кінцевого результату.

Вище ми говорили, що можна виміряти ефективність діяльності, ефективність досягнення мети. Наскільки коректно вимірювати ефективність фахівців? Настільки, наскільки коректно можна визначити результат і витрати їх діяльності. Є формула, є дані, підставив і отримав. І якщо задуматися, то це суперечить поняттю управління взагалі. Управління є там, де є поділ праці. Поділ праці - це поява груп людей, колективних цілей і колективного досягнення. Але говорити про досягнення індивідуальних (посадових) цілей ми можемо. Можемо говорити про персональну оцінку виконання. Якщо говорити про необхідність, на мій погляд, оцінка виконання потрібна для орієнтиру при розвитку навичок фахівців, а також для визначення винагороди за виконану роботу. Знову ж таки, важливо розуміти, що не завжди нам потрібен максимум від можливостей фахівця. Якщо він працює не в "пляшковому горличку" (термін ТОС), то його максимальна продуктивність нічого, крім надлишків їм виробленого, тобто збільшення витрат, нам не дасть. Є ще інтелектуальна праця, яку складно оцінювати. У таких випадках крім досягнення мети, немає більш значущих критеріїв оцінки ефективності. Оплата праці таких фахівців - це предмет угоди, справедливість якої носить виключно суб'єктивний характер.

Найважливіший елемент будь-якої оцінки - це зрозумілий критерій. Критерій дає можливість однозначного трактування оцінки чогось або когось з боку більшості з тих, хто хоче оцінити і тих, кого оцінюють. Порок систем оцінки - незрозумілі критерії, які призводять до спірних оцінок, а також невміння вибору таких, які описують характер робіт і враховують кінцевий результат. Спеціаліст в однаковій посаді в різних компаніях може виконувати різну роботу, брати участь в якісно відмінній взаємодії, тому важливі показники діяльності, до яких ми підбираємо критерії, не можна сліпо копіювати "за посадою". Якщо ми не можемо підібрати критерій, треба розширити горизонт вивчення даної діяльності - що було до, і що буде після. Ще один елемент правильності підібраного показника - це здатність і можливість працівника впливати на нього в процесі роботи. І, нарешті, остання характеристика правильного показника - його внесок в кінцевий результат. І якщо такий внесок визначити складно, на мій погляд, краще цього не робити, а просто оцінювати, як такий працівник досягає своїх цілей, які потрібно декомпозувати з основною ціллю діяльності.

Пара простих прикладів. Менеджер з продажів. Критеріями оцінки можуть бути продані одиниці товару, маржа, нові клієнти, а ось прибуток критерієм бути не може, тому що менеджер з продажів ніяк не може впливати на витрати бізнесу в цілому. Показниками менеджера з продажу будуть: 52 проданих одиниць товару, 30 тис. маржі і 3 нових клієнта, і їх можна порівняти з плановими цільовими показниками (продати 50 одиниць товару, з маржею 32 тис. і залучити 2х нових клієнтів). Маркетолог. Критеріями оцінки можуть бути використання рекламного бюджету, кліки по рекламному оголошенню, передані до відділу продажів ліди. Показниками маркетолога будуть: використання рекламного бюджету на 97%, кількість кліків - 585, передані ліди - 23 при планових (цільових) показниках відповідно 100%, 600, 20. І цілі маркетолога спів направлені з цілями менеджера з продажів.

Якщо ставити цілі за методикою SMART (конкретна, вимірна, досяжна, релевантна, обмежена в часі ціль), то отримаєте все відразу - і ціль, і критерії, і показники для порівняння. Хочу звернути увагу на один істотний момент. Постановка цілей стає дієвим інструментом управління, коли керівник і підлеглий разом працюють над постановкою цілей, а потім над їх досягненням.

Джерелом критеріїв оцінки фахівця може бути посадова інструкція, де в розділі обов'язки написано, для чого його беруть на роботу. Щоб не підходити до складання цього документа формально, потрібно знати, що посадову інструкцію пише не HR, а безпосередній керівник. Найдієвіший спосіб прописати обов'язки і взаємодію - це описати те, що фахівець робить в бізнес-процесах.

Для оцінки ефективності були придумані різні системи, що враховують характер і зміст робіт, досягнення певних показників. До відомих систем відносяться: KPI (Key Performance Indicators) - ключові показники ефективності, OKR (Objectives and Key Results) - цілі і ключові результати, BSC (balanced scorecard) - збалансована система показників. Є й інші. Коли людям не подобалася одна система оцінки, вони придумували іншу. Але якщо ми навчимося ставити правильні цілі, то зможемо правильно оцінювати їх досягнення. Мета - ключовий елемент в рівнянні при оцінці. У методиці згаданих систем оцінки завжди фігурує досягнення цілі або цілей. Для мене безперечним є факт, що діяльність без мети не має сенсу. Другий обов'язковий елемент - це люди.

Якщо розглядати діяльність, як процес з початком і кінцем, в якому люди взаємодіють для досягнення наперед визначеної мети, то учасників цього процесу можна розділити на 2 групи: фінішери - ті, хто завершує процес і безпосередньо забезпечує результат, і інші, які допомагають дістатися до фінішу. Здавалося б, впливаючи на результат фінішерів, будеш впливати на кінцевий результат. І багато хто так робить, перебудовуючи відділи продажів знову і знову. Якщо подивитися на процес, як на об'єкт, з точки зору Теорії обмеження систем, то можна буде виявити слабку ланку - пляшкове горлечко, від якого залежить результат всього процесу. І якби я керував цим процесом, то я б встановив ті показники ефективності для пляшкового горлечка, які стимулювали б максимальну продуктивність. Для всіх інших робота на максимумі не має сенсу. Слабка ланка може бути в будь-якому місці процесу: на початку, в кінці, в середині. Наприклад, якщо моє виробництво не може зробити стільки, скільки я можу продати, то немає сенсу стимулювати продажі: давати знижки, платити продавцям більше, ніж в середньому по ринку, добувати додаткових лідів за рахунок реклами і т.д. Тому я стимулюю виробництво: наймаю більше людей, якщо дозволяють виробничі площі, збільшую час роботи обладнання за рахунок 2ї або 3ї зміни, тощо, плачу більше за одиницю продукції. Варіант, коли мої продавці продають менше, ніж я виробляю. Я буду вимірювати ефективність процесу, як кількість проданої продукції: нові клієнти, додаткові продажу від старих клієнтів, знижки за обсяг, більше лідів на одного продавця, додаткова реклама, бонус за перевиконання плану. Якщо слабка ланка, наприклад, вартість сировини, тому що і виробляти можу більше, і покупці є. Розглядається варіанти з постачальниками. І ефективність процесу буде залежати від показників роботи з постачальниками - обсяги, ціни, терміни, доставка. Що важливо - це декомпозиція цілей. Цілі всіх учасників процесу підпорядкувати кінцевій меті.

Якщо говорити про оплату праці, як слідство ефективності, то досягнення цілей - це і є ефективність. Про форми оплати праці я згадував раніше, важливо, щоб оплата була ринковою. Ще однією метою вимірювання ефективності фахівців є оцінка їх компетенцій з метою стимулювання зростання та розвитку. Якщо ви знаєте, які компетенції співробітника допоможуть досягати ще більших результатів; або створюєте умови для розвитку кар'єри та декларуєте це, щоб у працівників з'явився стимул для розвитку; або визначаєте кращих за професією і нагороджуєте їх, щоб підняти престиж роботи саме в вашому бізнесі, то це - хороші цілі – виміряння компетенцій працівників.

Якщо подивитися на ефективність з точки зору пріоритетності справ (використання часу), то важливі і нетермінові справи (з матриці Ейзенхауера) - це саме ті, які будуть безпосередньо стосуватися досягнення цілей. Це - рутинні справи. До них відносяться завдання, що вимагають щоденної уваги: ​​робота з безпосередніми підлеглими, яка налагоджує взаємодію, спілкування з ключовими клієнтами, яке розвиває відносини, вивчення конкурентів, аналіз і планування, що сприяє розвитку бачення; а також питання особистого або професійного розвитку, здоров'я: читання літератури, навчання, відвідування спортзалу, відпочинок, спілкування (сім'я, хобі, друзі). Фактично, потрібно зробити своєю звичкою виконання такої рутини, коли відкушуючи маленькими шматочками, ви засвоюєте і переробляє цей матеріал, непомітно напрацьовуєте години, місяці, роки часу на освоєння свого ремесла і досягнення цілей.

Ще одне спостереження з життя. Напевно, серед нас багато людей, які стверджують, що вони - люди результату, а не процесу. Як видно, результат виходить внаслідок якоїсь діяльності, а діяльність - це процес. Фактично, правильний процес, правильне управління процесом і забезпечують результат. Процес - це технологія досягнення результату. Чим загрожують порушення технології, ви знаєте. Як би не хотілося, але так не вийде: вранці оголосив, чого хочу, а ввечері вже прийшов за результатом.

Висновки:

Головний критерій ефективності - це досягнення мети. Так як діяльність являє собою певний процес, то в ньому існує слабка ланка, від продуктивності якого буде залежати результат усього процесу. Тому необхідно знайти критерії оцінки цієї слабкої ланки, щоб управляти результатом, отже, і ефективністю всього процесу. Показники ефективності відображають характер і зміст діяльності.

Вимірювання ефективності окремо взятого суб'єкта (спеціаліста, відділу, функції) має сенс, коли:

·        даний суб'єкт працює у впливі слабкої ланки процесу, і від його компетенцій залежить ефективність всього процесу;

·        його ефективність потрібно знати, щоб скласти програму розвитку;

·        його ефективність необхідна для винагороди або покарання;

·        суб'єкт знає, навіщо і як вимірюється його ефективність, своїми діями він може впливати на встановлені йому показники ефективності.

Обов'язково потрібно порівнювати отримані показники з еталонними або цільовими.

Приклади з практики.

У мене склалася своя система оцінки і щоденного моніторингу діяльності: дебітори, кредитори, гроші на рахунках, товарні запаси, продажі в розрізі місячного плану, невиконані замовлення - все представлено в таблиці на одному аркуші. Вивчаючи ці дані, я планую на поточний день: контакти або зустрічі з ключовими клієнтами та постачальниками, обговорення виконання планів з підлеглими, відвідування підрозділів компанії або візити до конкурентів. Все це створює картину, в якій відбивається як поточний момент, так і плани на майбутнє. Це відноситься до рутини, але саме так я можу досягати своїх цілей.

З життя українського бізнесу, в якому я працював. Спеціалізація: дизайн, виробництво і продаж весільних суконь. Один з ринків: країни Євросоюзу. Кейс: товар в ЄС доставляється партіями (не менше 50 штук - число змінено) на адресу місцевого дистриб'ютора, проводяться митні процедури, а потім поштою відправляються покупцям. Така схема спрощує життя клієнтам, так як їм не потрібно нічого робити, діставай товар і продавай. Вартість доставки визначена і включена у вартість товару (припустимо, це 30 євро, що включає вартість доставки партії в ЄС + оплата поштових послуг з доставки на території ЄС). У процесі продажу є зобов'язання перед клієнтом про терміни поставки, тому може виникнути ситуація, коли настане термін поставки, але не буде готове розрахункове мінімально рентабельне для вартості доставки (30 євро) партії кількість. За доставку відповідає логіст. У нього два варіанти: відправити, щоб клієнт отримав товар вчасно, і затримати, дочекавшись кількості 50, щоб вкластися в суму доставки 30 євро. Вибір залежить від мети, KPI логіста. За логікою і цілями бізнесу, інтереси клієнта - понад усе. А якщо логіста за перевищення бюджету конкретної доставки оштрафують? Ось така може бути дилема, коли цілі фахівця не підпорядковані цілям всього процесу. Збереження грошей в даному випадку є локальною ефективністю діяльності логіста. Тому що такий показник найочевидніший.

Вихід з такої ситуації простий. Але він в майбутньому. Потрібно аналізувати вартість за довгий період - квартал, півроку, рік. Дивитися, скільки в середньому коштує така доставка. Партія на партію не доводиться. Може бути, в середньому за квартал вона навіть менше заявлених 30 євро. Знаючи це, можна поміняти ціни на нові товари, якщо зміниться вартість доставки. Клієнти про це навіть не дізнаються.

Парадоксальність ситуації в тому, що втрачаючи гроші бізнесу, логіст ефективний!