Чому взаємодія є найкращою формою контролю

Найнадійніший спосіб виділити свою компанію серед конкурентів, відірватися від натовпу переслідувачів - це добре організувати роботу з інформацією.

Білл Гейтс

Контролем можна назвати дії шкіпера, що регулює штурвал, коли бачить відхилення судна від курсу. Контролем можна назвати дії садівника, який підстригає гілки дерева, що порушують задуману форму. Контролем можна назвати дії футбольного судді, який зупинив свистком гру після порушення правил. Контролем можна назвати сигнал таймера або будильника, які відрахували необхідний час. Послідовність така: отримання інформації про стан системи - порівняння з контрольними параметрами (аналіз) - прийняття рішення - коригувальна дія. Результатом контролю стає коригувальна дія, яка покликана усунути виявлене відхилення від бажаних параметрів або надати додатковий імпульс, що дозволить системі поліпшити своє функціонування. Відсутність корекції означатиме, що все в порядку. Але це не означатиме, що не було контролю, тому що ви отримали нові дані про роботу своєї системи. Система контролю, яку вибудовує керівник, формує навколишнє середовище, атмосферу, в якій буде працювати компанія. І дух цієї атмосфери завжди "витає", його вплив позначається на тому, як поводяться члени колективу.

Робота з інформацією - це не тільки збір, обробка (аналіз), а й розуміння того, яка інформація потрібна і в який момент. І якщо ви добре знаєте свій бізнес або процес, яким керуєте, то легко зможете виділити ті ключові індикатори, інформація про які на ваш радар повинна надходити в необхідній послідовності і з необхідною частотою. За аналогією з панеллю приладів автомобіля. Дані, які вас цікавлять, будуть хорошими настільки, наскільки вони дозволять зрозуміти стан керованого вами бізнесу або процесу на даний момент часу, наприклад, щодня, щотижня, щомісяця. Чи не забуваєте перевіряти курс за інформацією з альтернативних джерел?

Зрозуміло, якщо не встановлені параметри, які ви хочете отримати від працюючої системи, то і порівнювати буде ні з чим. Спробуйте пояснити підлеглому, що ви від нього хочете. У цьому випадку логіка коригувальних дій буде носити суб'єктивний характер, може бути не зрозуміла виконавцям і привести до втрати мотивації, а спроби керівника замість правильного планування і подальшої постановки задачі "влазити не в свої справи" називають мікроменеджментом.

Чому інструменти контролю так сильно впливають на стиль управління? Як часто можна почути фрази "Візьму під особистий контроль", "Посилити контроль", "Проконтролювати кожен крок"? Що такий керівник збирається контролювати? У що він не вірить? Очевидно, що кінцевий результат дуже далекий від бажаного. Але ж справа не в контролі, правда? Просто відсутня очікувана інформація про те, що все добре. Але може бути, що справа не в методах збору інформації і каналах її отримання, а в небажанні визнавати раніше зроблені помилки? Якщо є сумніви в достовірності інформації, завжди необхідно мати альтернативні канали. Якщо є сумніви в правдивості інформації, необхідно самому все перевірити. Часто люди спотворюють інформацію, і не тому, що вони цього хочуть. Але що в цьому дивного? Це зайвий раз підтверджує тезу про те, що кожен керівник зобов'язаний створювати і постійно користуватися альтернативними каналами отримання інформації. І коли вам це робити важко або лінь, то "посилення контролю" не допоможе.

Якщо подивитися на класичні функції менеджменту: планування - організація - мотивація - контроль, то контроль, що стоїть в кінці цього ланцюжка, знаходиться найближче до результату, виробленому системою. З іншого боку, під час планування ми задаємо вимірний бажаний результат нашої роботи, тобто орієнтир для контролю. Під час організації роботи ми продумуємо механізми координації та взаємодії, щоб досягти такого результату, але також і відстежуємо інформаційні потоки, без яких неможливо знати, що відбувається. Займаючись комплексом мотивуючих заходів, ми формуємо метрики, за якими оцінюємо успішність своїх підлеглих, що також має безпосереднє відношення до контролю. Ось чому контроль носить всеосяжний характер. Фактично, головною ідеєю контролю стає обізнаність про стан об'єкта в навколишньому середовищі: і це не тільки кількісний результат, а й відносний в динаміці - в порівнянні з конкурентом, в порівнянні з вчорашнім, в порівнянні із запланованим. Ці дані визначають вектор вашого руху. Дуже рідко трапляється, коли середовище змінюється різко і стрімко, а зміни видимі для всіх і відразу. Часто змін не видно на короткому відрізку, якщо не звертати на них уваги, і якщо не шукати їх там, де ви очікуєте їх побачити. Тому об'єктом контролю стають відхилення від "вчорашнього стану", а не просто піки і спади за шкалою результатів. В якості оперативного впливу найкраще використовувати зворотний зв'язок, коли в ході обміну інформацією ви здатні швидко вносити коригувальні дії і підлаштовуватися навіть до незначних змін, керувати вектором руху.

Зробити контроль тотальним, звичайно ж, неможливо. Глибоко вникати в усі речі не дозволить час. З одного боку, часто доводиться покладатися на висновки перевірених часом соратників, можливо, думку експертів. З іншого боку, як часто ви чуєте горезвісне "ти що, мені не довіряєш?" Типова маніпуляція. Я ж не прагну виконувати чиюсь роботу. Хіба ви вже не довірилися своєму підлеглому, коли взяли відповідальність за його дії (докладніше можна почитати тут https://3psmentoring.blogspot.com/2021/06/blog-post.html)? Я виробив у собі звичку, довіряти тільки тому, що не можна перевірити. Повторюся, це не питання відносин, це питання достовірності інформації або правильності її інтерпретації (аналізу). Наскільки вона вірна, покаже майбутнє. Більшою проблемою я бачу небажання приймати дійсність. Це видно по спробах керівника перечекати, профінтити, відкласти прийняття рішення, по бажанню залишатися в зоні комфорту. Хочеться дочекатися тієї "потрібної" інформації, яка дозволить не робити те, чого не хочеться робити. Якщо вам не подобається те, що відбувається - потрібно не чекати, а перевірити і переконатися. Контроль - та річ, яка дозволяє не втрачати зв'язок з реальністю, тому що хороший контроль оперує інформацією, а не чутками або припущеннями. В умовах, коли необхідно приймати рішення в невизначеності, знання про запас міцності системи в поточних умовах навколишнього середовища може компенсувати ступінь ризику, який ви хочете взяти. Моменти сумнівів є у всіх і, на мій погляд, дуже важливо не пропустити час "X", після якого ваше рішення вже ні на що впливати не буде, і вам доведеться тільки спостерігати за тим, що станеться.

Зворотній зв'язок або взаємодія дають можливість отримати первинну інформацію в самому свіжому вигляді, а потім швидко проводити корекцію. Уміння "відпускати" людей, не проявляючи видимого контролю, а встановлюючи двосторонній зворотний зв'язок, допомагає також розвивати почуття відповідальності у підлеглих без втрати вами почуття керованості. Деякі люди асоціюють контроль зі словом "повинен". На мій погляд, якщо ви хочете повністю вбити в підлеглих ініціативу і бажання нести відповідальність, то постійне нагадування про те, що він "повинен" зробити, це найшвидший шлях досягти цього. Дуже важливо, щоб ви давали також зворотний зв'язок під час контролю. В особистому контакті завжди легше зрозуміти, наскільки підлеглий або колега сприймає ваші аргументи, адже важливо пам'ятати, що ви не тільки хочете, щоб людина поміняла щось в своїх діях, поведінці, ставленні, тощо, а й зрозуміла, навіщо це потрібно, а потім зробила як треба. На жаль, нам не завжди вистачає часу, такту і терпіння в таких питаннях. Щоб вийти за рамки особистих відносин, на мій погляд, найкраще показати, як зміниться навколишнє середовище, і підвести колегу до висновку, навіщо необхідно міняти свої дії в умовах цих змін. Дуже важливим "побічним ефектом" такої взаємодії є навчання в реальних умовах, коли, тільки отримавши знання, можеш відразу ж перевірити їх на практиці, а перевіривши на практиці, задати запитання.

Кілька прикладів взаємодії з моєї практики. Я зустрічаюся з клієнтом і дізнаюся, що його не влаштовує наше обслуговування, і що він шукає заміну нашим продуктам. Що мені легше зробити прямо зараз, виправити свої огріхи, якщо справа дійсно в цьому, або потім просити клієнта повернутися чи залучати нового натомість? Або я зустрічаюся з клієнтом, і він розповідає, що все класно, наш продукт підходить йому виключно, дякує за взаємодію, а мої продавці розповідають, що потрібні знижки, щоб його утримати. Або мені вдалося поспілкуватися з конкурентом, і я відчув його стурбованість про майбутнє, а мої фронтмени повідомляють, що він дихає вам у спину, вимагаючи нові бюджети для просування продуктів в умовах жорсткої конкуренції. Я практикую часте відвідування території (офіс, виробництво, наприклад) клієнтів і конкурентів, таким чином, збираючи первинну інформацію про ринок, перевіряючи свої припущення і дані традиційних каналів - іноді достатньо лише погляду на виробничий процес або розмови з якимось рядовим працівником, щоб прийняти ключове рішення. Аналіз отриманої таким чином інформації допомагав мені більше і вигідніше продавати продукти компанії, де я працював, виявляти недостовірну інформацію, надану підлеглими про конкурентів і клієнтів, і робити правильні висновки про свої поточні і майбутні дії на ринку. Це контроль?

Важливо також розуміти причини, за якими необхідна корекція (правильність аналітичних висновків), і чи забезпечить корекція нормальне функціонування, чи вистачить ресурсів. У зв'язку з цим виникає питання, що робити, якщо система досягає набагато більш високих результатів, ніж було передбачено планом. Чим це загрожує бізнесу, і яка корекція необхідна? В мережі LinkedIn колега навів приклад, коли продажі зростають на 100%, тому всім потрібно підтягуватися: виробництву потрібно виготовляти в 2 рази більше, складам розширюватися, і закупівлям також потрібно закуповувати більше сировини. Так, але до прийняття рішення слід розглянути питання (я виключаю очевидне просте запитання: звідки взялося стільки товару для продажу?), чи є для цього можливість: чи є потужності на виробництві, чи є оборотний капітал, чи зможе логістика, тощо. Очевидно тільки те, що слабким місцем такої компанії не є продажі, і не від продажів залежить продуктивність такої системи.

У багатьох книжках по менеджменту написано, що контроль починається з планування, і неможливий без планування. На мій погляд, контроль може початися з планування, але планування починається з інформованості. Подумайте, про що ви знаєте напевно, а про що просто здогадуєтеся, тому що звикли до цього, як до належного. Так, може бути, що більшість ваших припущень в результаті виявляться справжніми, але точно не всі. Тому, чим частіше ви оновлюєте ключову інформацію, тим більш якісні рішення зможете прийняти, коли прийде необхідність. Формування "помилкових очікувань" веде до подальшого розчарування - від отриманого результату, від дій колег, від самого себе. Робота з фактами, інформацією допомагає управляти своїми емоціями під час прийняття рішень. Уміння занурюватися в середовище, адаптуватися і взаємодіяти з колегами, клієнтами, конкурентами, іншими людьми допомагає підтримувати заданий вектор розвитку, коли контроль не виглядає каральною дією, а скоріше методом швидкого пошуку слабких місць в системі з метою їх усунення та розвитку. І тоді навіть самому дуже важко визначити, коли починається контроль, тому що ти знаходишся в потоці. В одній взаємодії може відбутися і контроль, і планування, і організація, і мотивація, але за ними обов'язково відбудеться дія.