Масштабування – це питання адаптації, а не множення

Виживають не найсильніші і не найрозумніші, а ті, хто найшвидше адаптується до змін.

Чарльз Дарвін

Термін "масштабування" поширений у бізнес середовищі. Як показує мій досвід, поняття масштабування та його практичне втілення люди сприймають та реалізують по-різному. Провівши аналіз, а йдеться про доступні статті, книги, відео на тему масштабування, я не отримав відповіді, як це робити. В основному все зводиться до декларування фізичного зростання компанії або бізнесу за рахунок розширення асортименту, збільшення штату, зростання виробництва, відкриття філій, купівлі франшиз, освоєння нових ринків та каналів збуту. А за цими діями передбачається збільшення прибутку бізнесу? На мій погляд, не розширення, а прийняття та реалізація складніших рішень про кратне збільшення прибутку, заснованих на розрахунках та знанні своїх можливостей, зовнішнього середовища, його особливостей, діючих та потенційних конкурентів та їх продуктів з урахуванням структурної будови бізнесу, веде до масштабування. Фізичне розширення може бути наслідком. Досвід говорить, що часто фізичне розширення призводить до занепаду та стагнації. Математично масштаб може бути негативним, тобто менше одиниці. Чи буде згортання діяльності масштабуванням, навіть якщо призводить до збільшення прибутку? Так також роблять. Зменшують витрати, за яким настає зростання прибутку. Які витрати можна зменшувати, щоб цього досягти?

Найперше моє питання: що ми хочемо масштабувати? Логіка ведення бізнесу, і це вважається загальноприйнятим фактом, говорить про прибуток. Але чому ж я не зустрів хоч якихось розрахунків чи методик, які допоможуть охочим масштабуватися зрозуміти, що варто лише розширити свою інфраструктуру, одразу зросте прибуток? Це – не факт.

У вас є продукт, що має корисні для потенційних споживачів властивості, тому він користується попитом. Ви знайшли способи донесення цієї цінності до майбутніх клієнтів. Сукупна маржа нинішніх та майбутніх продажів перекриває ваші постійні витрати, і бізнес отримує прибуток за рахунок продажу цього продукту. Продукт – клієнт – маржинальність. Трикутник, який є основою багатьох бізнес-моделей. Будь-які наші дії, якщо вони не призводять до головної мети бізнесу – отримання прибутку, не вважатимуться ефективними, тому найкраще розпочинати з підрахунку грошей.

У статті "Ефективність cliché чи life hack?" (https://3psmentoring.blogspot.com/2021/09/cliche-life-hack.html) я писав про точку беззбитковості, постійні та змінні витрати, як величини, що дають уявлення про ефективність бізнесу. У пошуках шляхів масштабування такий підхід, як на мене, також є дієвим. Маржа математично визначається, як різниця між виручкою та змінними витратами, а маржинальність – поділом маржі на виручку, що показує ефективність продажів. Звертаю увагу, що маржа – це не націнка! Точка беззбитковості настає, коли значення маржі покриває постійні витрати. Ці показники забезпечують бізнес релевантними даними про його стан, є основою для прийняття управлінських рішень, отже їх відображення в системі управлінського обліку в будь-який момент дозволяє зрозуміти, за рахунок чого можна підняти маржинальність, і чи можливо це зробити взагалі. Ви можете моделювати економічний ефект від різних рішень, перш ніж зробити вибір на користь кращого для вашого бізнесу на даний момент. Того, що зможете реалізувати у цьому середовищі.

Якщо подивитися на формулу маржа = виручка - змінні витрати, для збільшення маржі слід збільшувати виручку і зменшувати змінні витрати. А величина постійних витрат прямо впливає на показник точки беззбитковості, досягнення якої означає початок отримання прибутку.

Величина маржі залежить від ціни товарів, обсягу їх продажів; змінні витрати - від вартості сировини та інших ресурсів, витрачених на виробництво чи придбання, оплати праці персоналу, яку можна пов'язати лише з виробництвом чи продажем (доставкою) продукції клієнтам; постійні витрати залежать від вартості утримання всієї інфраструктури бізнесу, зарплат персоналу, які безпосередньо не пов'язати з випуском і збутом одиниці виробленої продукції, тобто величина їхньої зарплати не залежить від обсягу цієї продукції.

Наведені вище дані я обробляю у такому розрізі:

1. Виручку можна збільшувати за рахунок кількості клієнтів та/або підвищення ціни. Ціни товарів залежать від положення бізнесу на ринку, співвідношення попиту та пропозиції, обсяг продажів також є наслідком положення, яке бізнес займає на ринку, кількості активних клієнтів. Обсяг ринку і частка бізнесу в ньому показує потенціал для зростання. Якщо я займаю монопольне або лідируюче положення на ринку (або в сегменті), то можу продати стільки, скільки вироблю (закуплю). Ціна теж не має вирішального значення, тому що я можу її знизити, якщо треба залучити нових клієнтів та збільшити продаж із збереженням рівня маржинальності.

Проблеми починаються, коли доводиться боротися за клієнта з конкурентами на тлі стагнації чи падіння попиту, бо війна цін зменшує маржу. Це також не сильно збільшує обсяг продажів, оскільки конкуренти роблять те саме. Вартість залучення клієнтів зростає за рахунок постійних витрат (маркетингові витрати, розширення інфраструктури для більш якісного обслуговування, зростання кількості обслуговуючого та адміністративного персоналу та їх зарплат) та змінних витрат (насамперед, більш високих виплат персоналу з продажу за їх кваліфікацію).

2. Змінні витрати залежать від обсягу виробленої (витрати у виробництві) і реалізованої (витрати у продажах) продукції. Головна ознака змінних витрат у тому, що вони зникають у разі зупинення виробництва. Це сировина, технологія, зарплата персоналу.

На вартість сировини впливає її якість та обсяг закупівель, а на вартість інших супутніх ресурсів типу електроенергії, води та ін. – технологія переробки або вартість обладнання (дорога технологія та обладнання збільшує постійні витрати, але може зменшити змінні у довгостроковій перспективі або на великих обсягах). Вартість праці персоналу залежить від складності процесів та бажання отримати якість, у тому числі й у продажах. Під якістю я маю на увазі властивості продукції та кваліфікацію персоналу вище середньої по ринку.

Прагнення зменшити ціну сировини обсягом закупівлі, зменшення витрат у виробництві обсягом випуску – відомі методи. Зворотний бік – збільшення складських запасів, що зумовлює необхідність залучення оборотного капіталу. Вартість грошей – це постійні витрати, зростання яких піднімає точку беззбитковості. Вартість персоналу – це якість, як виробництва, так і продажів.

3. Постійні витрати не залежать від обсягу виробництва та продажу. Ви їх так чи інакше понесете. Як керівник, я завжди хочу зменшувати частку постійних витрат за рахунок змінних. Це реально зробити у випадках, коли можна зарплату працівників розбити на постійну та змінну частини. Якщо вдасться знайти критерії, які правильно поєднують результат бізнесу та результат конкретного працівника, то ви успішно вирішите завдання. У разі зменшення постійної складової, точка беззбитковості знижується разом із ризиком втрат для бізнесу. Можливо, у результаті прибуток буде меншим, але мотивовані кінцевим результатом працівники, які розділяють ризики з бізнесом, заслуговують на це. Під таку схему винагороди можна наймати спеціалістів високої кваліфікації.

Чим сильніше розвинена інфраструктура бізнесу, тим більше постійних витрат він генерує. Відсотки за кредитами, постійні зарплати персоналу, витрати на маркетинг та рекламу – все це постійні витрати, і покриття їх маржею від продажів є першочерговою метою будь-якого бізнесу чи стартапу, що прагнуть бути прибутковими. Бездумне нарощування постійних витрат, а особливо на етапі зростання, тягне на дно бізнес у момент згортання ринку або стагнації.

Величина маржі – той чинник, який дозволить вам бути гнучким, тобто мати можливість купувати сировину дорожче, наймати більш кваліфікований персонал, щоб створювати перевагу у зростанні кількості активних клієнтів та просуванні цінності продукту.

Наявність високої маржі для цього ринку є основною умовою для масштабування. І її забезпечують два інших компоненти бізнес-моделі – продукт та клієнт. Моделювання допомагає уникнути катастрофічних варіантів, наприклад, спробу наростити кількість клієнтів на консолідованому ринку, де вартість залучення буде максимальною. Індикатором служить ціна, коли значне її зниження не призводить до значного зростання кількості клієнтів і маржі. Ваші конкуренти можуть робити те саме, а клієнти не сприймають цінність, як безперечну.

Висока маржа створює передумови швидкого нарощування обсягів продажу за рахунок ціни. Головне питання тепер – становище ринку та стан конкурентів. Які обсяги ринку ви готові проковтнути, не нарощуючи постійні витрати, тобто не знижуючи маржинальність. Далі ви можете переходити до формування цілей, планування ресурсів та виконання. Як швидко ви нарощуватимете обсяги, як фінансово забезпечити таке зростання, чи потрібно залучати персонал, які компетенції він повинен мати. Послідовність дій, яку ви сформуєте, сама поставить перед вами потрібні питання, і ці питання будуть логічними.

Що відбувається, коли немає умов швидкого зростання на тому ринку, де працює бізнес зараз. Консолідація ринку штовхає до проведення сегментації, пошуку ніш. Ви за допомогою створеної цінності хочете залучити достатню кількість клієнтів. Часто ми бачимо картину, коли просування продуктів, цінність яких можна порівняти з багатьма іншими такими ж продуктами конкурентів, змушує компанії вкладати величезні суми в рекламу та/або лідогенерацію. А це – постійні витрати, які підніматимуть величину точки беззбитковості. Тому приблизний розрахунок кількості клієнтів (від середнього чека) за ринкових цін може дати відповідь, чи варто масштабуватися на поточних ринках чи потрібні нові ринки, нові сегменти на споріднених ринках або нові продукти. Знання ринків дає перевагу у часі адаптації до нової реальності.

Декілька слів про лідогенерацію, на яку роблять ставку багато бізнесів, особливо для онлайн-просування. Будь-яка модель корисна, якщо приносить ту вигоду, на яку розраховують її бенефіціари. Такий приклад. Допустимо, вартість ліда $1, а конверсія становить 2%. Тоді залучення клієнта коштує вам $50. Ці гроші потрібно покрити додатковою маржею в ті ж $50 на 1 нового або старого клієнта, щоб точка беззбитковості не змінилася. Рахуйте гроші, чи це вигідно і за яких умов. І якщо перейдете до дій, вам будуть зрозумілі цілі, яких потрібно досягти.

На мій погляд, найшвидше зростання відбувається, коли бізнес може використати переваги низьких цін для швидкого залучення нових клієнтів, маючи при цьому достатньо вільних виробничих потужностей. У цьому випадку, жертвуючи частиною маржі, бізнес отримує вау-ефект від залучення клієнтів, лише помірковано або незначно підвищуючи постійні витрати. Значення ціни та необхідного обсягу за відомої маржі можна прорахувати заздалегідь, і також передбачити потребу у збільшенні оборотного капіталу.

Таким чином, моделювання дозволяє створити систематизований спосіб оцінки різних варіантів розвитку майбутнього та потенційних наслідків. У цьому процесі легко розуміти напрямок розвитку, вибирати ринки, визначати необхідні компетенції, ресурси та цілі. Встановивши цілі, можна розподіляти ресурси, шукати джерела їхнього поповнення, а потім перейти до виконання задуманого. Того, заради чого велася підготовка.

Коли йдеться про дії безпосередніх виконавців, то спосіб доведення цінності продукту теж може бути унікальним, забезпечуючи для клієнтів вигоди логістики, оплати або індивідуальних рішень, наприклад. У такому варіанті важливі розвинені компетенції бізнесу, хороший зворотний зв'язок із ринком, знання клієнтського досвіду та створення випереджальних пропозицій, яких ринок ще не бачив. Корисним буде використання досвіду інших галузей.

Щоб усе працювало, важливо донести до кожного виконавця його ціль у загальному процесі. Ця мета корелює із загальною метою, яку вдалося знайти на етапі підготовки під час аналізу та моделювання. Спільність цілей – це єдине, що може поєднати групу людей та управляти нею. Саме для цього створено технологію – управління або менеджмент.

Переходячи до виконання, адаптуючись до багатьох змінних, використовуючи різні варіанти, можна знайти потрібну формулу для успішного досягнення своїх цілей. У виконанні на перший план виходить спосіб донесення важливості, цінності продукту, його вигідності для клієнта. Отже, потрібно поглиблювати свою діяльність у комунікаціях та отримання зворотного зв'язку, як внутрішнього, так і зовнішнього.

У такий спосіб бізнес стає на шлях розвитку та зростання своїх компетенцій, за рахунок яких потрібно буде формулювати контент, зчитувати зворотний зв'язок та вчасно реагувати у каналах просування. Рішення в таких випадках не виглядають очевидними. Як зрозуміти, чи в правильному напрямку рухається бізнес? Тільки значення маржинальності може точно сказати, яку вигоду ви отримуєте.

Насправді, може стати зрозумілим, що ринок насичений, вартість отримання нового клієнта перекриває вигоду від роботи з ним у найближчій перспективі. Що робити, відвойовувати новий простір на цьому ринку або йти на інші, де можна зайняти таке положення, яке принесе вам більше вигоди?

Унікальність – це не масштабування, але створюючи унікальність, ви народжуєте новий попит, який може дати початок масштабуванню. Ви можете володіти нею або виростити, створити у своєму бізнесі. Наприклад, патенти і винаходи, популярність бренду, монопольне становище у чомусь, рівень сервісу чи властивість продукту, що має високий бар'єр подолання із боку інших учасників ринку, тобто ви реалізуєте власний спосіб доведення цінності споживачам, який здатні побудувати ви та ваша команда. Знання, досвід та бажання експериментувати можуть створити гримучу суміш, яка буквально підірве ринок своєю унікальністю. З допомогою унікальності можна реалізувати сенс, який приваблює прибічників, як працівників, так і клієнтів.

Масштабування закінчується, коли закінчується ресурс – обсяг ринку, продуктивність як механізмів, так і людей. Ще ваші дії стають відомими, аналізуються конкурентами. Вони знаходять свої механізми протидії. Тому періоди зростання змінюються стабільністю і стагнацією, а також спадами і кризами. Більшість часу життя бізнес адаптується до зовнішніх умов, шукає шляхи розвитку та отримання вигоди.

Чому багато бізнесів та компаній не можуть подолати етап зростання, пливучи за течією чи зникаючи зовсім? Культура підприємництва працює так – спочатку ми пробуємо, працює річ, чи ні, а потім підраховуємо, чи можна заробити на цьому. З таким підходом не виникає проблем, коли будь-які ідеї можна обкатувати на практиці на обмежених ділянках у працюючих бізнесах або в умовах бізнесу із простою структурною організацією, наприклад, де кожен знає всіх. При перевірці різних гіпотез ми вкладаємо прийнятні кошти та час, і лише після цього намагаємося вбудувати успішні кейси у свій бізнес. Ми не розраховуємо на цьому заробити одразу, а пробуємо, що вийде, експериментуємо. У цих процесах дуже важливо не упускати деталі, зануритись у них повністю. Як це працюватиме, який буде результат, що від чого залежить. На етапі експериментування такий підхід працює дуже добре, але якщо ми одразу хочемо ризикнути значними ресурсами, не прорахувавши наслідків, у тому числі й фінансових, то таке починання обернеться скоріше втратами, ніж придбаннями. Чи вартий досвід такого ризику? Чи все ж таки можна заплатити за досвід дешевше?

Проблема підприємницького підходу в тому, що на етапі зростання бізнесу він перетворюється на мікро-менеджмент. Бажання контролювати – це не погано. Погано, коли підприємець не хоче вчитися іншому підходу в контролі. Підходу, що звільняє час для нової ролі в бізнесі. Коли потрібно вибирати, що робити самому і нікому не доручати, а що контролювати за встановленими критеріями, тому що це не вимагає постійної уваги, добре вивчено й так легко дається у виконанні, що підлеглі зроблять навіть краще, тому що присвятять цьому процесу всю свою увагу. Саме те, що можуть повторювати інші без вашого втручання, можна масштабувати.

У цьому випадку вам доведеться навчитися керувати не речами, а людьми, які керують тими речами, якими ви вже керували чи знаєте, як ними керувати у своєму бізнесі. Згадайте, як вчилися якійсь новій навичці, наприклад, їзді на велосипеді. Спочатку ви напружені і думаєте, щоб не впасти, тримайте кермо і упираєтеся в педалі, підтримуючи таким чином рівновагу. Скільки ви проїдете, не торкнувшись ногою землі? Очевидно, що напружене тіло не дозволить вам довго перебувати в такому стані, знадобиться перепочинок, і ви зупинитеся по своїй волі, а не через втрату балансу. Але поступово ви зрозумієте, як утримувати баланс, з якою швидкістю їхати, чи потрібно взагалі триматися за кермо руками. Чим глибше ви пізнаєте навичку, тим більше можливостей відкривається перед вами завдяки вашій майстерності. Велосипед стає керованим.

Керованість - це набір зрозумілих вам факторів та змінних, які дозволяють впевнено вести свій транспортний засіб. Якісь з них будуть важливішими за інші, але їхня сукупність дасть вам повне уявлення про можливості, як велосипеда, так і дороги, якою ви їдете. Повертаючи кермо або нахиляючи тіло, ви змінюєте напрямок, частотою обертання педалей ви змінюєте швидкість, положенням тіла та одягом ви можете регулювати опір зустрічному потоку повітря тощо. Все це ви робите у відповідь на свої наміри або те, що відбувається в навколишньому середовищі. У вас є набір інструментів, змінюючи які своїми діями, ви отримуєте бажаний результат. Чим краще ви володієте цими інструментами, тим більше впевненості в їхній результативності ви отримуєте. Все перебуває під вашим контролем. А тепер уявіть, що ви відчуваєте, коли їдете, спостерігаєте за дорогою, а хтось починає вам підказувати, як краще дивитися за дорогою або крутити педалі. Що турбує порадника саме у цей момент? Чи справді це допоможе прямо зараз, чи, швидше, викличе бурю емоцій у відповідь? Такий вигляд має мікро-менеджмент або проблеми з контролем.

Контроль є основою керованості, що допомагає вам отримати впевненість у досягненні потрібного результату. Коли виконавцем і бенефіціаром ви є самі, то занурюючись у процес заради отримання результату, ви довіряєтесь своїм знанням і навичкам. Ви можете подумати та переосмислити свої дії щодо отримання результату. Чому виникають проблеми, коли потрібно передати вчинення дій виконавцям? Ви не довіряєте навичкам та знанням цих виконавців, вони не орієнтуються в середовищі, чи ваш процес настільки складний, що вони не зможуть його реалізувати, як вам хочеться? Навіщо мучитися, найміть здібних чи продовжуйте робити все самі. Тоді доведеться забути про зростання, тому що зробити більше, ніж витримає організм людини, неможливо. Спроби подолати природу закінчуються стресом, вигорянням, нервовими розладами та іншими неприємними болячками.

Чи потрібно контролювати все? Вирішувати вам, але чим менше параметрів ви хочете контролювати, тим мобільнішим ви зможете бути, тим легше вам буде концентруватися на своїй діяльності з вивчення зовнішнього середовища, оцінки ризиків, пошуку можливостей та точок розвитку та зростання в майбутньому. Важливі події та дії характеризуються підвищеною відповідальністю. Звісно, ​​бажання контролювати такі речі посилюється. У кожного керівника, як особистості, свій спосіб мислення, свої принципи та цінності, які формують баланс. Цей баланс буде основою системи контролю. Формуючи ту, яка зручна вам, з якою вам спокійно жити та працювати, ви адаптуєтеся до підлеглих, а вони – до вас. Так створюється культура взаємодії – корпоративна культура організації.

Що ж із контролем підлеглих? Ви хочете вести їх за руку або дозволити їм йти до результату, який намітили разом? Ви хочете заглядати в кожну щілину або керувати людьми, яких найняли задля досягнення результату? Коли ви відповісте на ці питання собі, то зрозумієте, який отримали рівень відповідальності, мобільності та креативності колективу, яким керуєте.

Мій досвід свідчить, що не можна довіряти там, де можна перевірити. Якщо винести за дужки методи перевірки (про моє розуміння контролю можна почитати у статті "Чому взаємодія є найкращою формою контролю" (https://3psmentoring.blogspot.com/2021/08/blog-post.html)), тому що їх можна проводити так, що підлеглий не дізнається про це, тому все, для чого можна знайти правильний критерій, можна оцінити, а, отже, перевірити. Правильний, означає однаково зрозумілий усіма – контролерами, виконавцями, керівником, колегами тощо. Тоді не буде спотворення в оцінці. Саме спотворення в оцінці, а не різне розуміння речей, є джерелом появи та розвитку проблем.

Перебування в новому середовищі вимагає часу – ви звикаєте та адаптуєтеся до нього, а середовище платить вам взаємністю – приймає вас чи відкидає. Масштабування – це перехід з однієї якості в іншу, що вимагає звикання, зміни та адаптації. Чи можете ви миттєво змінитись? А що буде, якщо ви не захочете змінюватись, адаптуватися у новому середовищі? Чекаєте, що середовище зміниться під вас? Це можливо лише у випадку вашої незаперечної переваги, коли ви маєте те, чого ні в кого немає, але всі цього хочуть. Ви отримаєте величезний вплив, за допомогою якого мінятиме зовнішній світ під себе.

Управління бізнесом – уміння зрозуміти та пояснити, за рахунок чого отримано результат. Масштабування бізнесу – вміння мультиплікувати цей результат. Будь-яке зростання пов'язане з ризиками, які підвищуються разом із бажанням зростати швидше. Переходячи від підприємництва до управління, ви отримуєте великий інструментарій для роботи в умовах невизначеності середовища. Адаптуючи ці інструменти до реалій свого бізнесу, ви розширюєте горизонти свого бачення, створюючи простір для розвитку не лише бізнесу, а і команди та самого себе.