Як зрозуміти, що не вистачає повноважень?

 Немає нічого небезпечнішого, ніж менеджер, якому нема чого робити

Генрі Мінцберг

Не раз в професійному житті я стикався з ситуаціями, коли різні люди, займаючи різні посади і виконуючи різну роботу, нарікали на те, що не вистачає повноважень для виконання цієї роботи. Особисто я теж опинявся в полоні такого ставлення до себе і до своїх завдань. Вискочити з порочного кола цього сприйняття і розібратися в собі, а також в самому питанні повноважень мені допомогли прості речі:

·        менше слухав, що говорять про поточну ситуацію;

·        замість цього більше часу приділяв "роботі в полях", щоб розібратися в суті речей;

·        перестав думати про повноваження, а свої дії направив на досягнення поставлених цілей в рамках того, що міг;

·        шукав союзників, а з хейтерами обмежив спілкування тільки обов'язковими зустрічами;

·        коли неможливо було домовитися, оголював конфліктну ситуацію перед власниками або керівництвом, щоб вони приймали рішення, попередньо ознайомивши їх зі своїми аргументами;

·        поміняв критерії особистої лояльності, в тому числі і своєї, на критерії професіоналізму при створенні і формуванні команди. З одного боку, це сильно спрощувало відносини, процес прийняття рішень, прибирало емоційну залученість. З іншого, ускладнився процес переконання, тому що мені завжди потрібно було викладати підтверджуючі аргументи своєї позиції. У підсумку, підготовчий період подовжувався, але на етапі виконання не залишалося сумнівів, щоб робити.

Я вже писав, які завдання вирішую за рахунок делегування (https://3psmentoring.blogspot.com/2021/06/blog-post.html). У цій статті мова піде про предмет делегування, чому делегування без повноважень не працює, а також про декілька моїх спостереженнях, які можуть бути корисними на практиці.

Почну з визначень.

Повноваження - це право розпоряджатися ресурсами організації для досягнення цілей. Ресурси - це час, люди і гроші (матеріальні і нематеріальні активи).

Делегування - це передача частини повноважень від керівника підлеглому для виконання певних завдань і досягнення певних цілей. Сенс в тому, що для будь-якої роботи потрібні ресурси, без яких самостійне виконання цієї роботи неможливе. Тому і делегується право розпорядження ресурсами, а не тільки обов'язок виконувати завдання. Якщо підлеглий буде постійно бігати за дозволом, таке "делегування" буде більше схоже на спостереження за тим, як би чого не вийшло. І якщо раптом щось йде не так, треба повідомити наверх. Але навіть в цьому випадку, людині, яка не розуміє сенсу цієї роботи, важко вловити той момент, коли щось іде "не так".

Постановка цілей - процес вибору і встановлення параметрів майбутнього результату, який керівник хотів би отримати від підлеглого. Методики відомі, я не буду на них зупинятися, але виділю наступне. Керівник зобов'язаний обговорити цілі з підлеглим, сформулювати своє бачення, вислухати аргументи за і проти, пропозиції. Він повинен зрозуміти, що підлеглий приймає цю мету і має в своєму розпорядженні всі ресурси для її досягнення. Всі - це означає, що він не буде постійно бігати до керівника для вирішення поточних питань, а лише в особливих ситуаціях або за планом зустрічей. Працівник приймає ціль, як досяжну, і він отримує в своє розпорядження необхідні ресурси, тобто повноваження.

Досягнення цілей - вміння розпоряджатися довіреними ресурсами для отримання запланованого результату або параметрів.

Про те, як вибудувати контроль. Організація контролю в компанії визначається стилем її керівника. Реалізація контролю покликана забезпечити керованість бізнесу або компанії, це - не місце на карті, а сукупність взаємопов'язаних показників, дій і рішень. Саме дії і рішення керівника найбільше впливають на механізми контролю. Про організацію контролю я писав раніше (https://3psmentoring.blogspot.com/2021/08/blog-post.html), і головним його завданням бачу можливість керівника впливати на досягнення цілей. Не виконувати роботу за інших, а забезпечити підлеглим умови для самостійного виконання того, що потрібно бізнесу, того, для чого їх найняли на роботу. І коли ви забезпечуєте підлеглого всім необхідним, то маєте право вимагати необхідний результат. Коли і вам, і йому зрозуміло, що мета досяжна, які можуть бути перешкоди для її досягнення? У бізнесі я зустрічав людей, наділених владою, які чи то жартома, чи то всерйоз говорили, що з ресурсами і вони можуть виконати завдання, а ти спробуй без ресурсів зроби. Питання ресурсів дискусійне лише в моменті, коли можна обговорювати і застосовувати таку взаємодію керівник-підлеглий, де в невизначеному процесі неясні наслідки, і керівнику для прийняття рішення потрібна оперативна інформація, яку йому забезпечує підлеглий. Повноваження передані в такому процесі не будуть. Такі дії будуть одиничними і покликані перевірити припущення, переконатися чи перестрахуватися, тому що ціна питання висока. Інакше керівник буде робити чужу роботу. Якщо, наприклад, бізнес знаходиться в хронічному стані відсутності товару або сировини, які або не закупили, або не виробили вчасно, тому що постачальники без грошей не дають. Всі учасники ринку про це знають, і впору говорити про кредит довіри до керівника, а не про поганого виконавця, який не може вирішити "просте" питання і не вміє домовлятися з контрагентами.

Наділяючи виконавця повноваженнями розпоряджатися ресурсами, ви даєте йому в руки важіль, за допомогою якого він може вигідно обмінювати ввірені йому ресурси на потрібний результат. Ви ж розумієте, що вступаючи в будь-які переговори, будь-то клієнт або постачальник, працівник почуває себе впевненіше, якщо має якісь козирі на руках. Просто уявіть собі ситуацію, коли ви наділяєте дизайнерів правом на створення продуктів, на які потім виробництво витратить сировину та інші ресурси і завантажить склад. Відділ продажів отримає ціну продажу на товар, цінність якого для споживача не визначили заздалегідь, а план продажів визначили, виходячи не з попиту та поточних і потенційних можливостей, а через наявність товару на складі, на які важелі треба тиснути керівнику відділу продажів, щоб всім було добре?

Передача повноважень несе в собі ризики. Як і ведення бізнесу. Інакше доведеться займатися всім самому керівникові або власникові, що багато з них з різним ступенем успіху і роблять. Цілі, пріоритети, планування, контроль - все це інструменти, які дозволяють зводити ризики до мінімально допустимих. Ті ділянки, де присутнє більше невизначеності і є пріоритетність, замикати на себе, інші - делегувати. Так звільниться час, щоб управляти людьми, покращувати кадровий потенціал, опрацьовувати довгострокові цілі. Вчіться бачити з боку, чим займаються люди, як вони працюють, як змінюються. І якщо ви дивитеся, але не бачите цього, то час замислитися, за що ви їм платите.

Але повноваження - це питання не тільки керівника, але і виконавця. Якщо ви приходите на роботу, то потрібно зрозуміти, навіщо вас туди взяли, а потім оцінити, що вам потрібно, щоб якісно виконувати цю роботу. І це - ваша відповідальність. Цей процес допоможе вам також зрозуміти і порахувати, які бонуси можуть чекати вас в разі досягнення правильних результатів. Чим раніше ви станете використовувати такий підхід, тим менше неприємних ситуацій може очікувати вас у відносинах з роботодавцем.

Питання відсутності необхідних повноважень дає сигнал про існуючі в бізнесі перекоси, які рано чи пізно проявлять себе, якщо ці перекоси вчасно не виправити.

Як виконавцю зрозуміти, що справа в ньому, а не в повноваженнях:

·        завжди знаходяться причини сказати, що хтось або щось заважає, всі невдачі пояснюються злісним впливом або людей, або обставин;

·        керівник не поставив цілі, а виконавець не питає про них, тому доводиться займатися всім підряд ;

·        лунають такі обіцянки (партнерам, клієнтам, постачальникам, колегам, підлеглим), які не можете виконати і забезпечити;

·        невдоволення своєю зарплатою - момент, коли виконавець може більше дати бізнесу, але бізнес не готовий дати більше йому;

·        рішення про роботу виконавця приймаються без його участі;

·        виконавець не розуміє, в чому полягає його робота.

Як виконавцю зрозуміти, що у нього не вистачає повноважень:

·        постійно потрібно узгоджувати якісь речі з керівництвом у поточній роботі;

·        участь в тривалих нарадах, на яких нічого не вирішується;

·        доводиться бігати за колегами, щоб отримати потрібну для роботи інформацію;

·        багато часу йде на різні пояснення і звітність;

·        доводиться годину то заходити на "чужу територію", виконуючи свої обов'язки.

Якщо хочете зрозуміти, як йдуть справи у вас, шукайте зворотний зв'язок від колег, підлеглих, керівника, клієнтів. Чим більше відгуків ви отримаєте, тим об'єктивніше буде узагальнений зворотний зв'язок.

Наділення повноваженнями є потужним інструментом для розвитку підлеглих. Досить швидко грамотний керівник може визначити потенціал для зростання за допомогою надання перспективним кандидатам права керування ресурсами. Взаємодія, відповідальність, вміння приймати рішення - неповний перелік компетенцій, які цим розвиває виконавець. Нарешті, виконавець в межах своїх повноважень може вибудувати свій процес вирішення своїх завдань, а в разі необхідності змінювати його, ні з ким не погоджуючи і керуючись поставленими цілями. Керівник вчиться оцінювати ризики, вибудовувати контроль, давати зворотний зв'язок, формує кадровий резерв, і найважливіше - він знає і розуміє, чим займаються його підлеглі. Всі розвивають свої навички, отримують нові знання, виконують поставлені завдання. Для бізнесу це вигідно, але чому керівники наділяють своїх підлеглих правом відповідальності без права приймати рішення, а потім констатують, що звалюються в текучку, займаються не своїми справами?

Треба пам'ятати, що повноваження наділяють не тільки владою, впливом, а й відповідальністю за прийняття або неприйняття рішень. Уміння користуватися цими атрибутами і створює різницю між хорошим і поганим керівником. Бути успішним весь час неможливо, але до успіху приводить низка рішень і вміння послідовно обробляти їх наслідки. Потрібно приймати і свої помилки, і чужі, приймати свою відповідальність, але не брати на себе чужу, і вчитися правильно її делегувати.

Вас можуть наділити правом розпоряджатися ресурсами бізнесу, в якому ви працюєте, але завжди ви підключаєте і свій головний ресурс - час. І якщо відчуваєте, що свій ресурс не приносить тієї вигоди, на яку ви очікуєте, то робите невигідний обмін.

Часто власники і керівники не хочуть платити за помилки зростання своїх підлеглих за рахунок наділення їх повноваженнями розпорядження ресурсами, і чекаючи у відповідь від них запланованого результату. Завжди питання відповідальності можна звести до сум, які порівняні з зарплатами таких працівників. Але особи, які приймають рішення, готові витрачати на рекламу і маркетинг суми, не порівняні з зарплатами працівників, закуповувати або випускати продукти, які мало цікавлять клієнтів. А може замість цього варто залучити до прийняття оперативних рішень людей, що знаходяться в безпосередньому контакті з ринком, наділити їх достатніми повноваженнями, розділити з ними і відповідальність, і винагороду за майбутній результат?

Управління - це діяльність по досягненню цілей. Там, де не визначені цілі, повноваження не потрібні. Дуже легко робити все самому. Постановка цілей - це перший крок на шляху до прийняття відповідальності. Цей крок може зробити керівник або власник. Простий виконавець може поставити собі тільки особисту мету. Повноваження з'являються там, де є відповідальність. Тому що відповідальність не може бути гіпотетичною, неконкретною, як і повноваження. І коли бізнес переходить до виконання конкретних і зрозумілих речей, то і отримує зрозумілий результат. Таким результатом можна управляти. І можна управляти тією людиною, яка такий результат дає.